en we zijn ze zo gewend dat we ze vaak niet eens zien?
Ik beken het maar meteen; ik ben fan. En dan niet van een popartiest, bekend politicus of wilde weldoener, maar van consultant/schrijver/docent Arend Ardon. Ik heb het genoegen gehad om 2 dagen college bij hem te mogen volgen tijdens mijn masterstudie. In deze blog vinden jullie een samenvatting van het eerste deel van zijn boek “Ontketen vernieuwing”. En ja, als fan en adviseur die zich bezighoudt met verandering heb ik een gesigneerd exemplaar vol met plakkertjes en aantekeningen….
VERNIEUWEN VIA OUDE STRUCTUREN
Verandering wordt nog steeds vaak gestart en gecommuniceerd via de bestaande “hark”. Het maffe is dat deze structuur eigenlijk ooit ontstaan is om werkzaamheden te clusteren, om de beheersbaarheid te versterken en te weten waar je aan toe bent. Heel legitiem, maar is dit dan de aangewezen structuur om verandering te bereiken? Soms lukt het, namelijk als de urgentie groot is (financieel gedoe), of de beginfase van een fusietraject. Maar als de verandering van mensen vraagt om daar “zichzelf aan te verbinden, eigenaarschap of ondernemerschap te tonen of pro-actiever te zijn”(de modewoorden nu), is de uitkomst hoogstwaarschijnlijk teleurstellend. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.
Als je de verandering laat lopen via bestaande structuren krijg je geen andere beweging dan die er al is.
- Hoe blokkeren wij met procedures en systemen de beweging in onze organisatie?
- Welke blokkades zouden we relatief gemakkelijk kunnen oplossen?
- Hoe kunnen we initiatieven stimuleren buiten bestaande procedures om?
NIEUWE KANSEN ZOEKEN OP PLATGETREDEN PADEN
Er zijn waarschijnlijk genoeg verander/innovatie/verbeterinitiatieven in jullie organisaties.
Een werkgroep gaat aan de slag met een gedetailleerd plan en legt verantwoording over de voortgang af aan een stuurgroep (de verandering is succesvol als afwijkingen worden beperkt t.o.v. het plan). In overleg met de afdeling Communicatie is er een actieplan om draagvlak te creëren,weerstand te doorbreken …
Dit kàn werken als je probleem, het pad en de uitkomst glashelder zijn. Maar wanneer is dat nog het geval? Kijk eens naar jullie eigen verandertrajecten, hoe helder kan je dit maken? Vooral als het gaat over ondernemerschap en eigenaarschap bevorderen. Valt dit te implementeren?
Als je echt verandering wilt, doe dan meteen dingen die in lijn zijn met die verandering.
- Van A naar B op de manier van A: hoogstens een betere A (en soms is dat ook gewoon goed genoeg!)
- Van A naar B op de manier van B: richting B (het kan ook C worden!)
TOP-DOWN VERANTWOORDELIJKHEID STIMULEREN
Je werkt heel hard om de verandering van de grond te krijgen, maar die anderen zijn maar reactief en afwachtend. Nog maar eens een sessie beleggen om mensen meer pro-actief te krijgen. En in het afdelingsoverleg moet ik het eigenaarschap weer op de agenda zetten, om het te beleggen waar het hoort. Herkenbaar? Vraag jezelf dan eens het volgende af:
- Hoe kijk ik naar mijn collega’s of medewerkers; hebben zij mij nodig om gemotiveerd te raken of borrelen daar allerlei initiatieven en ideeën onder de oppervlakte?
- Wat is het effect van mijn benadering op hun motivatie en vernieuwingskracht? Wakker ik het aan of dooft het juist uit?
- Hoe kan ik meer ruimte geven zonder “beleggen van eigenaarschap”?
BEWEGEN ZONDER VERRASSINGEN
Op het moment dat er dingen veranderen, is dat niet altijd comfortabel. Je hebt een mooi stappenplan en volgens de voortgangsrapportage ga je best lekker gaat en dan ….gaat iemand iets op eigen houtje doen. Echt gebeurd: een manager die deze situatie in zijn
team had, ging een formulier voor verbeterinitiatieven maken wat eerst ingevuld moest worden door de medewerker en voor akkoord getekend moest worden. Wat doet dat met eigenaarschap, denk je?
- Hoeveel verrassing kan ik eigenlijk zelf verdragen?
- Hoe vaak trek ik de touwtjes aan (en demp ik initiatief van anderen)?
- VERNIEUWING ZOEKEN DOOR PROBLEMEN OP TE LOSSEN
Focus op problemen is focus op wat er niet is of niet werkt. Prima voor situaties met één helder probleem, maar vaak zit deze werkwijze er zo in dat we deze ook op meer complexe veranderingen met een onzekere uitkomst proberen te leggen. Raar, want eigenlijk weet je niet wat je probleem dan is of kan worden. Hoe vaak nemen we de tijd om te onderzoeken welke onderliggende patronen deze problemen veroorzaken?
- In hoeverre focus ik op problemen?
- Hoe vaak werk ik aan terugkerende problemen?
ANDERS WERKEN MET BESTAANDE TAAL
Taal kan heel bepalend zijn in verandertrajecten. Het gebruik van “we, de medewerkers en ze” verdeelt al gauw mensen in actieve veranderaars, reactieve volgelingen en tegenstanders. En welke beelden krijg je in je hoofd bij woorden als “doorbreken, ontschotten, ontregelen (eigenlijk alles met ont-), meer naar buiten gericht” etc.?
- Pak er eens een recent veranderdocument uit je organisatie bij ; welke veranderwoorden en categoriewoorden komen veel terug? Wat communiceer je met die woorden?
- Welke woorden geven veel meer energie voor het bereiken van de door jullie gewenste situatie?
LEREN EN TEGELIJK BESCHERMEN WAT WE BEDACHT HEBBEN
Misschien wel het grootste blok aan je been in verander- en vernieuwingstrajecten is je ego. Verliefd worden op je eigen geniale idee, maar liefde maakt blind, dus eigenlijk wil je daar niks lelijks over horen. Hoe bereid ben je om ook inzichten en ideeën van anderen toe te laten? Het beschermen van wat bedacht is zien we vaak wel bij degenen die liever niet veranderen (dat noemen we dan vaak weerstand), maar hoe zit dat bij de veranderaars, de voorlopers? Vraag je eens af:
- Kan ik mijn status quo loslaten?
- Ben ik bereid om ruimte te geven aan ideeën die lijnrecht tegenover mijn eigen ideeën staan?
- Durf ik echt een nieuwe weg in te slaan waarvan ik niet precies weet waartoe deze leidt?
Ben je nu ontmoedigd door deze 7 hindernissen? Dat hoeft echt niet hoor, in een volgende blog gaat het over de 8 elementen om deze hindernissen te lijf te gaan.
